开放正成为华为下一阶段的战略竞争力

这个世界正走向开放。

“国界实际上已经消失,而那套让国界首先变成有用的分界线的经济逻辑也随之消逝”,这是日本管理学家、经济评论家大前研一在《无国界的世界》里的判断。

这种变化其实是互联网带来的冲击,也是企业进入信息社会需要思考的问题。

大前研一认为,在全球化浪潮下,企业应该摒弃旧有的组织、架构等观念、把主要精力放在寻找适合自己生根开花结果的土壤上,放在建立长久的战略联盟关系上,实行无国界管理。

这个判断是否正确?如果正确,那么,现在的苹果、微软、IBM、Facebook、推特、谷歌、Uber这些公司是否瓦解?它们的管理体系、架构、人员、运营模式发生巨变,这些大公司如何建立战略联盟,有没有可能?

还有中国的华为,这家企业正处于大前研一书中所判断的五个阶段的第四阶段--公司在市场上成为内行,有完整的业务流程,还有研发部和工程部;华为是否要走上下一个阶段“放权、共享价值观”,这不是和它现有的价值观冲突?

这是值得探讨的问题。如果一切推倒重来,企业的核心价值观如何塑造?

科技寡头的封闭被打破

科技公司的寡头正被打破,进入全新的犬齿交错时代。

我们看到,IBM和苹果、推特开始合作。尽管当前这种合作在产品上互补性上比较突出。有了这种合作,接下来,苹果和华为能否合作?华为和微软、IBM、推特、Facebook能否合作?

这里的合作不仅仅是相互销售产品、资本渗透、派系争夺、或者资源互换这么简单,而是成为“无边界”的合作体。这一切皆有可能,云化成为打破商业寡头的技术推动力。

从技术角度看,所谓云化,就是云计算真正落地,云像水煤电气那样,拧开开关,服务随需而至;而且,世界商业的运行模式,或者说企业的运转模式都可能在“云”化。我是说,在组织体系、企业架构、运营策略等等方面--而不仅仅是技术层面--都在云化。

比如去中心化的组织模式以及项目化团队的兴起,使组织的规模更具有弹性;广泛的采购、合作,模糊了公司之间竞争的界线;也就是说,“云”的渗透度和影响范围,比绝大多数企业想到的还要多。最近的几个热词如共享经济、区块链是其中的经济显现。

云化的结果就是,一切封闭被打破,一切在开放的连接中,大公司互为插件,互为资源。

在这种背景下,华为提出并实践“开放合作共赢”,这是否证明,华为正在从一个封闭体系,走向更为开放,是为了走向信息社会做准备?

开放是另一种竞争方式

开放正在从技术层面,逐步延展到公司架构和商业层面,从公司内部延伸到公司上下游。

这种开发改变和颠覆了旧有的格局。微软和IBM当前的开放具有代表性。传统意义中的封闭架构正在打破,人才加快流动,多样化的组织形态出现,企业业务边界模糊,对竞争者需要重新定义,利益分配机制和共享需要结合虚拟经济和实体经济的双重考虑。

业内越来越开放,这是趋势。比如,苹果对开发者的利益分配不断调整,从过去70:30正在调整到85:15,加大扶持力度。而在Google的生态圈,API被广泛调用;Facebook和推特正在构建生态圈;Uber估值500亿美元,在250个国家开展业务,每一个国家的员工人数不过100多人。

开放意味着能力输出,意味着联盟,意味着重新构筑生态圈;更意味着,以后商业竞争并非是单个公司、企业和集团的竞争,也不是某个派系之间的竞争,而是组织和组织之间、标准和标准之间的竞争;当然,这也不是单纯的你死我活的竞争,而是相互较量、妥协之后的竞争。图说,华为建设NFV开放实验室

比如通信标准从2G、3G到4G和未来的5G标准,竞争是加大了还是减少了呢?肯定的是,标准越发走在了前面,而不是像过去3G那样,一下搞了3个标准,用事实证明哪个标准可行,打的头破血流。科技公司消耗不起这种竞争。

华为也在变。它的开放程度决定了以后在世界中的位置。是不是“和世界握手,就把世界握在了手中”?

华为的封闭和开放之间很微妙。首先在能力输出中,怎么有所保留又能将能力输出给合作伙伴?其次在构建生态圈,如何分为级别分层次构建自己生态圈?最后在以组织为单元的竞争中,既要和竞争对手保持差异化,又要在共同利益之间取得平衡?

这里面还有华为自身的问题。比如人才,如何“炸掉”金字塔塔尖,做到对待内外人才的无差别化?比如企业定位,如何模糊公司实体的边界?比如未来的黑天鹅这种不确定性,“也是在我们的咖啡杯中飞的,我们可以及时把黑天鹅转化成白天鹅”.

所以,开放是华为现阶段不得不考虑的问题,也是现在和未来的战略重点。

华为正在构建平台化

不能把华为的开放合作共赢战略局限在某条产品线或者某个BG,而是要在产业中看华为究竟怎么定义自己。它是华为的核心价值观,当前的所有战略均是支撑云化的举措,是落地,是局部和全局的关系。

看华为最近的举措,可以感觉出,华为正在成为云化平台,不是某个产品线,某个行业的平台。不过,这有挑战。

华为是传统的ICT企业,它不可能像苹果这种消费类厂商有可见的产品和平台,也不可能像Facebook和Google、腾讯微信、阿里淘宝一样互联网平台,也不可能像英特尔和高通那样,以核心产品,构建生态圈。

大数据领域都有这么多的公司,谁会成为平台型公司?

它以后可能是“太平洋管道”宽广的数字平台,是一切ICT基础设施数字传输的平台。在这个平台之上,华为广泛开放能力,引入资源,构建平台化的生态系统。未来,它很可能成为一家聚焦IaaS、开放PaaS的平台公司,围绕越来越宽的“主航道”,聚焦在战略突破口,进入信息社会。开放是当前华为的大战略,也是共同面对下一个“不确定”的最佳方法。

成为云化平台,本身要足够强大,才有能力输出。看华为过去28年的数字,每年按12% 拨付研发经费,近十年共投入研发费用380多亿美元,已累计获得专利授权超过5 万件,年营收超过600亿美元…这些数字为华为强大自身的产品和服务能力写下了密密麻麻的注脚。

华为在云化自身,模糊公司“内外”的概念,将自己边界内的各种资源,“虚拟”、整合成一个大的平台,用各种连接能力,形成不同层面的服务,共同推动世界的发展。对内,连接技术、人才和商业;对产业链,连接用户、上下游供应链;对业内,连接各级合作伙伴和竞争对手。

这样,它就有成为“世界的霸主”,重新定义合作伙伴的关系,重新定义业务边界。

当前看到的“开放”,更多是内部的自觉性行为。构建云平台,包括架构、人才体系、分配体系和合作伙伴体系,灵活多变。人才中,任正非要求“炸开金字塔塔尖”,模糊内外人才的差异化概念,“要在社会上广泛寻纳,把能力中心建到战略资源(人才资源等)聚集地区”;在组织边界上,要从员工分享利益到合作伙伴分享利益,不要斤斤计较于自身的利益;在技术突破中,要广泛和世界上的科学家合作。

开放与合作的目的就是“一切为了胜利,为了胜利的一切”.

分层次分重点共赢生态圈

如果你还不明白,那么,我们在看看华为日常的行为,就知道它怎么落地“开放合作共赢”的战略。甚至可以将它“云计算大会”、“开发者大会”等一系列集团层面的会议,以API经济和生态的行为模式投射到一个长远的公司战略的层面上。

不要被这些表面的热闹所困扰。这些大会是热闹,是对业内喊话,也是对内提升信心的手段,更是商业落地和行销的手段。

如果总结,那么,这个云化下的“开放合作共赢”有自身的逻辑。

开放是一种战术,是通过联接数十万合作伙伴,持续建设和谐的商业生态环境;是通过建立开放的架构,携领数万公司一同创新创造,服务用户。更是对技术的信心,和对技术的精准把握,没有能力如何开放?

合作是聚焦核心能力之外,修桥铺路,打造生态系统,将不确定性变为确定性,广泛与各个层级合作,不一定非要在一个战略聚焦点,只在某一方面合作,如支持研究人员研究技术,突破难点;与产业在“人才技术商业研发资金战略”层面合作,不绑定,不锁死,不占山为王,不搞生死同盟,以用户价值为导线的合作。合作就是利益共享和妥协、灰度的做法。

华为和德国电信共建开放云

共赢是面向未来的一种方式,不是简单的利益分配机制。在云化的世界,不是你死我亡,而是相互渗透,互为支撑。华为一直在说“深淘滩,低作堰”就是一种心态。状况好一点,多一些投入和支持,扶持弱小,共同做大。比如,华为的某些产品在欧洲的价格比竞争对手都高,这不是不能降价,而是不仅仅让利给合作伙伴,还要让利给竞争对手和客户,从而处理客户关系,改善商业环境,改善内部关系。

这应该是华为面向未来的战略的做法。以各个层面的开放,团结一切可团结的对象,繁荣生态圈。这里面有诸多具体的做法,开放API、技术突破和人才引入,让利和“养活”竞争对手等等,都是在确定产业中的平台位置。

这样,华为才能以未来的视角,以“王者之心”,而不是以“独霸世界”的做法,进入信息社会。这是“开放合作共赢”的核心,也是未来所有科技公司绕不过去的命题。

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