韩颖-北京维旺明信息技术有限公司CEO介绍
人物小结：
韩颖，男，毕业于长江是商学院，曾参与创办了中国网络通信有限公司，任市场及销售总裁。现任北京维旺明信息技术有限公司CEO，同时还担任北京邮电大学管理学院兼职教授、中国电子学会宽带委员会副主任、北京网吧协会会长、北京市动漫产业联盟副会长及央视国际顾问等社会职务。
走出象牙塔
1987年自首都师范大学毕业后，他留校当了8年的大学老师。大学单纯的校园和略显封闭的环境，在韩颖看来这里仿佛就是一个自给自足的小社会——工作休闲、衣食住行，皆可在这所校园中完成。身处其中，“不知有汉，无论魏晋”，虽然校园的围墙八面来风，社会上新的理论和思潮，新的趋势和动态均可感受到，但到底与自己缺乏实际、切身的联系，“有点隔岸观火、隔靴搔痒的感觉。”韩颖回忆起当时的感受时如是说道。
临渊羡渔，不如退而结网。于是，从唐诗宋词中“浸泡”出来的韩颖，在象牙塔中坚守了8年的韩颖，终于耐不住寂寞，在1995年选择了辞职下海，来到了当时刚刚起步的亚信公司。
说起亚信，人们也许并不会陌生。这家由田溯宁等几个美国留学生在海外创建的IT企业实际上成为了中国Internet的创始者。正是亚信建设了“中国第一网”——北京、上海两个节点的试验网络，制定了第一套中文在因特网上的传输标准，为中国申请了第一批IP地址。当然，也正是亚信建设了第一个连通到全国33个省会级城市的全国性网络——China Net，。
不过，1995年，韩颖见到的亚信团队只是一个仅有十几个人，并且绝大多数都是工程师出身，而一身文人气质的韩颖在其中显得格格不入。在那个网络还没有兴起的年代，从大学校园中刚刚走出来的韩颖坦承地告诉《长江》：“当时我连键盘都认不全”。就像置身奇境的爱丽丝，眼睁睁看着同事都在用一套完全不同的规则说话。对此，韩颖发自内心的感受就是“好奇，真是非常好奇，过去积累的东西一下没有了，好像小学生一样，一点都不懂。”
尽管自己对亚信的这一切还很陌生，但也正是这些新奇的东西吸引了韩颖。就这样，他从如何发Email开始学习，在随后的4年里，他从事过企业形象推广，将一个默默无闻的公司推向中国互联网事业的舞台焦点；他还管理过一个新的事业部，专职从事企业内部局域网的开发……在这期间，亚信团队给韩颖灌输了一脑子美国式的管理理念，韩颖则目睹并参与亚信的飞速成长，并成为系统集成和计费软件领域的“NO. 1”的过程，经理了亚信从发生发展融资上市的全过程。4年后，当初几乎是个“电脑盲”的韩颖在技术上也可算是专家了，“至少在客户面前可以算是个专家了。”
1999年3月，随着亚信在美国纳斯达克的成功上市。这时的韩颖寻找到了更宽广的舞台，并跟随亚信创始人、前总裁田溯宁一起，投身到了一场更加激动人心的事业中——创办中国网络通信有限公司(即人们俗称的“小网通”)。
由我天地宽
放弃亚信上市可能带来的“唾手可得”的利益，转而去创建一家国有化电信企业。田溯宁和韩颖作出了这样的选择。也许这证明在他们两个人在骨子里，都是“革命理想主义者”。要在一片荆棘中开辟一条“信息高速公路”，从而改变中国的命运，这样的梦想对于他们来说，可能要比人和其它的诱惑更令他们心动。
即使现在，回忆起“小网通”草创的那个时期，韩颖依然无比兴奋。那时的“小网通”犹如天之骄子，顶着“技术创新”与“体制创新”的金字招牌，手握国际上先进的光纤技术，包括上海市政府、铁道部、广电部和铁道部在内的四家股东并不参与企业内部管理，CEO田溯宁被赋予了“像运营一家私营企业那样管理国有公司”的绝对权力。当时的网通有70%的中高层管理人员来自外企，整个公司充满着自信和朝气。
在韩颖的印象中，小网通“发展速度是最快的，人均业务收入水平在电信行业是最高的，企业是最有活力的，企业文化是统一的积极的向上的”。2002年，在田溯宁的推动下，“小网通”取得了新闻集团、高盛、香港新鸿基以及戴尔等多方外国资本的进入，使公司市值在短短的三年时间里增长了96倍。
与在亚信的四年成长轨迹不同之处是，韩颖在“小网通”的4年中，“先是总裁助理，再往后就是华北区的总经理，然后又是华北区的总经理兼北京公司的总经理，后来专门做北京公司。”从表面上看，韩颖“官”越做越“小”了，但他自己却感觉越发地充实。他说自己最大的特长就是“搞运营、带队伍”，因为他喜欢带领一个团队，真刀真枪地搏杀。想当年，他参与创建小网通北京分公司时，“一寸光纤都没有，一个客户都没有”，通过两年多的时间，北京分公司有了10亿元的年收入，建立了完整的本地网络和一支非常专业的电信管理运营的团队，市场份额占到整个小网通的30%以上。这样辉煌的战绩，正应了当年小网通的一句广告词：“由我天地宽”。
“八年”与“百年”
经过4年的发展，“小网通”从当初只有1.2亿元的微薄身家，成长为中国电信和中国联通(5.07,-0.12,-2.31%)的有力竞争者。这时，新的问题出现了。
这就是倍受人们关注的中国电信的二次重组。为了打破中国电信业的垄断局面，促进内部竞争，2002年5月，当时的主导固网运营商中国电信集团被分拆成南北两块，隔江对峙。中国电信北方十省的地盘、吉通和小网通合为中国网通集团。
新的网通能否达到内部的真正融合？当时有一句话“网通重组看北方，北方重组看北京”，小网通北京分公司和北京通信公司如何携手，决定着这盘棋局的成败。
韩颖和北京通信老总赵继东经过数次谈判，提出了一个令网通集团公司总裁张春江拍案叫绝的重组思路。北京通信原先沿袭的老电信区局管理体制被彻底打破，所有的机构将一统在“营销”和“网络”两大业务单元下，其中，营销部由韩颖全权负责，通信公司的原有营销人员将进入到韩颖的麾下。
这个被网通内部形容为“一企两制”的方案引起了巨大的震动。仅有300人左右的小网通得以在资产、人员和收益都数倍于自己的北方公司北京通信公司中占据半壁江山，不能不说是一种创举。由此也能看出网通高层对小网通体制优势的认识，以及对韩颖和他所带领团队的欣赏。
对于韩颖来说，这更是自己一个前所未遇的挑战。8年的职业管理生涯，他管理的始终是年轻的、体制灵活的公司，领导的始终是精干的专业化团队，而现在，他发现自己面对的是一家地地道道的百年老店——公司的历史可以上溯到清末，1904年，它的前身皇家电信曾在光续皇仪的行宫安装了第一部电话；同时，他麾下的人马也史无前例地增长到七千多人。
凭借自己8年的管理智慧，能否改变这样一家百年老店？大小网通各自的机制、成长背景、管理模式、公司理念等等都各不相同，各自的企业文化也都不一样。要达到“心的融合”谈何容易？
一开始，韩颖的确想把小网通的全新体制完全照搬到这家百年老店，结果发现“此路不通”。经过不断地揣摩和观察，细心的韩颖发现，自己甚至必须改变一些个人习惯。比如，他过去把管理人员叫“经理”，现在则必须按老国企的惯例，叫“干部”；他从前称呼员工会直呼其名，现在则改称“同志”。从前的把高级管理人员叫管理团队，现在叫“领导班子”；从前小网通的员工习惯通过电子邮件传达消息的方式，在这家老电信公司则通过红头文件上传下达更为有效。是的，这些都是细节，但是，“世界由细节组成”。
不过，韩颖的到来的确给这家百年老店带来了实实在在的变化——
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