阿里巴巴集团曾经是一个默默无闻的电商巨头--尽管这样的情况可能会在该集团2014年9月19日在美国上市之后改变。
该企业1999年由马云创立，一开始做的是企业对企业的门户网站Alibaba.com.该网站将中国生产商同国外购买者联系起来。四年后，该企业创立了基于消费者之间活动的网站taobao.com.2013年，阿里巴巴集团的交易量已经超过亚马逊和eBay销售量的总和，中国的快递包裹中有一大半都是通过淘宝网购买运送的。同时，阿里巴巴将平台扩大，利用相关门户（例如用于支付服务的支付宝以及用于云计算的阿里云）涉足热门业务。该企业通过设定扩张性的愿景、给平台吸纳大量利益相关方、不断投资以扩大平台、不断升级生态系统等手段，自2008年起，年增长率高达60%.
首席战略官曾鸣解释了阿里巴巴是如何认识到电子领域的不确定性，但依然致力于塑造市场的原因：“最初的想法是互联网能够改变一切，所以我们想做互联网。但我们并不了解支付方式或企业对客户（B2C）或其他任何概念，我们想的是，‘我们能不能通过平衡互联网科技来给社会创造些东西？’因此，首先我们开始做国际贸易，接着做SME（中小企业）发展，接着做零售，然后做支付，然后做云计算。”阿里巴巴在进入任何平台前会仔细调查是否有刺激大型市场发展的机会。“别做那种只给有限数量客户提供服务的业务，”曾鸣说，“如果业务的目标只是市场的某个细分市场，那就把这个业务留给第三方去做吧。”他告诉我们，阿里巴巴只愿意在网络具有极大影响力的情况下充当领导者。“我们的业务就是平台业务，所以一切都是平台。点击量，也就是用户人数-最重要，这意味着你是否得到了这个平台中的关键。”
阿里巴巴的协调理念基于市场而非管理。“我们试着……尽量少介入，”曾鸣说，阿里巴巴是通过在平台层面实行奖励来增进双赢关系，“我们在商业界有着独一无二的能力。你需要卖家，所以能有东西卖，接着你将重点转移到买家，所以更多卖家会加入进来。（我们能够影响）反馈圈，向积极方向发展，从而形成规模。”他挖苦地说道：“我们不会让工商管理硕士来做市场，因为他们所学的是如何‘管’东西。”
阿里巴巴不断地亲力亲为，升级平台。比如，在淘宝平台增加即时通信和卖家信用评价系统，构建参与者之间的信任。信任在中国商务中一向非常重要，同时也是阻碍人们加入网上交易的潜在障碍。
可能最重要的是曾鸣认识到了阿里巴巴的战略是讲合作，而且分多个阶段。“我们的创新具有颠覆性，”他告诉我们，“我们运用技术颠覆了现有的范例，因此我们需要一个清晰的愿景，同时在和可能是新手的合作伙伴合作时保持极大的耐心。”
Facebook自2007年创办以来，多次改变外部发展平台的规则以适应开发商不断变化的利益。经典型战略经常被称作竞争型战略：成功的经典型企业把主要力量集中在超越竞争对手上。相反，塑造型战略本质上是协作。事实上，如果塑造型战略成功了，那么不必太过担心竞争，因为生态系统结构本身具有强大的网络效应；参与者越多，系统的价值对参与者来说就越高。
塑造型愿景并不设定一个明确的最终状态或是最终产品规格，而是将生态系统的共同价值定位细化：怎样创造价值以及怎样分配价值。这与愿景型战略的理念不同，愿景型战略本质上须设定具体成果。苹果应用商店2014年最流行的应用是《妖精之剑》而非2008年最流行的《锦鲤池塘》，这对苹果公司来说无关紧要。而苹果正是2008年启动苹果应用商店，将生态系统理念付诸实践的。对于苹果来说，真正重要的是系统本身，而非某个具体应用。因为系统只有对于开发商和用户来说具有足够吸引力，苹果公司才能够从中获利。有几家成功应用塑造型战略的企业强调说，经营一个生态系统是催化出有效的市场机制，而非“经营”某个特定的结果。
确认利益相关方并理解他们的利益
到这里，我们已强调过与众多利益相关方合作的重要性。但这就引起了一个问题--谁才是利益相关方？你需要谁的资源和才智？在某些案例中，利益相关方可以毫不费力地提前确认。但有时确认不了，或确认的结果并不正确。如果你的平台吸引力取决于其所提供的产品种类和动态，那么你需要广撒网。如果你正在开发一个新的市场，那么你就需要关键的意见领袖、生产替代产品的企业、客户，有时甚至包括竞争者（谷歌地图是苹果应用商店最受欢迎的应用之一）。
应该把系统整体与系统内利益相关方的利益协调起来。因此，起协调作用的企业应该规划好相关方的利益与潜在生态系统的协调方式、贡献模式，以及它们可能相互影响的途径。
利益相关方对获得你的客户源、品牌或是知识产权感兴趣吗？它们想要利用你的企业规模或是资源吗？
在恰当的时机发起合作
最后，时机很关键。行动过早，市场情况可能不够有利，无法说服合作者加入；行动较迟，那么有可能其他协调者的平台已取得领导地位，已获得了潜在网络效应和锁入效应，这时再想迎头赶上就不现实了。
协调
要协调众多截然不同、时常变动的合作方就需要构建平台，并保证平台的顺利运营。这个平台能够锁住利益相关方并促进它们相互交流，获取利益，并提供能使塑造者施加影响力的中心点。让我们具体来看一下操作步骤。
构建平台
建立平台的首要目的是促进生态系统参与者之间，或参与者与客户之间的直接交流。因此，理想的平台会降低利益相关者的交易成本和协调者的管理成本。一个较大的生态系统则由于其内部的复杂性而无法实现以上优势。成功的平台常常为参与者提供反馈，使它们无须接受来自协调者直接、详细的指令就能实现自我调节。最后，良好的平台通过发挥网络效应增值，让利益相关方不至于离开，竞争对手也无法构建能与之对抗的生态系统。我们有多少人愿意放弃手中的应用和相应数据而换个新的智能手机系统？
基于以上原因，平台通常是个促进低成本交流并提供即时市场反馈的（数字）市场。我们再回头看看熟悉的例子：苹果应用商店--开发商根据客户最迫切需求的题材开发软件；用户根据使用感受给应用的质量打分，并“通过他们的手指投票”.开发商得到反馈，并获得相应回报，但是它们无法轻易地把自己的应用移植到另一个平台中，因为应用是为iOS操作系统专门设计的。
不过平台也可以采用不同的形式，既可以采用非数字化的形式，也可以采用非市场化的形式。另外，还可以组建一系列契约标准，列清合作者的参与规则。
运营平台
搭建平台只是开始，就好像建造一个橄榄球场：只有到球员都上场了，比赛才能开始。塑造型企业就像一个优秀的总裁判（不过这个裁判同时也是球场的老板），必须积极地通过有选择性地控制一些关键活动来管理平台。由于控制一切的做法既不可能也不得人心，所以塑造型企业应该把注意力集中在团结利益相关方、将创造的价值货币化、调整系统维持双赢等方面上。
成功的生态系统协调企业通常能够控制规则以及互动的机制。这么做使其能够对生态系统的演化进行催化，而非凡事都插手。拿供给链协调者利丰集团来说，该企业没有织布机，没有缝纫机，也没有纺织厂，却是世界上最大的消费品贸易公司，提供大量注重时效的产品和分销业务。这是怎么做到的？利丰集团搭建了一个平台，第三方供应商在这个平台上互相联系，形成了一个巨大的网络，所有工作都是由这个网络完成的，而这也同时满足了单个生产商以及零售商的需求。利丰集团制定了网络中成员必须遵循的规则，谁若是不遵守，就会被开除出去；同时，利丰还根据几项原则管理供应商系统，如不断更新生态系统，监控、评估利益相关方的工作并为其提供反馈等管理供应商系统。换句话说，利丰集团对企业如何参与、如何互动进行控制，从而控制生态系统如何运作、如何演化。这么做带来的结果是速度、灵活性以及效率高得无与伦比。该企业送货的速度仅为行业平均速度的一半。最终，利丰集团通过将中间商向客户收取的中间费作为自己产品的质保费用，从而获利。截至2013年，公司的利润超过了200亿美元。
高效的平台管理会使加入生态系统更具吸引力、将网络效果最大化，从而不让潜在的竞争者建立竞争基础、提高合作之外实现价值的难度来将价值控制在生态系统内。成功的塑造型企业通过分享资源同时暗中控制的方式，只提供在生态系统内有价值的资源，比如向应用开发商提供只适用于该平台的工具。
改进生态系统
塑造型战略的威力蕴含在利益相关方做出贡献的深度和广度中。这些贡献使得生态系统能够快速发展并快速适应外界环境的变化。生态系统内部及自身的多样化能够吸收用户，就像上文提到的，苹果应用商店之所以打败诺基亚，其中一方面原因在于苹果应用商店的广度。因此，哪怕牺牲效率，也要保持多样性。塑造型企业还需不断创造机会扩大平台的覆盖面和规模，以将网络效率最大化。例如，中国的电商巨头阿里巴巴在给淘宝网拉用户这一点上花了血本，八年间该企业没有盈利。但截至2014年，淘宝网已经是世界上浏览量排名第八的网站了。
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