本文作者是电猴网CEO 范擎宝
互联网泡沫，同样也带来了“互联网人才泡沫”，我想很多创始人都和我一样都疼“现在的人怎么这么贵，好人才怎么这么少”。
这两年O2O火了，这其中的创业公司不乏有行业经验丰富的创业团队，但更多的是行业背景经验不足，团队成员的职业经历也不算丰富，但因020的风口，资本的驱动吹起了“人才泡沫”。
随之，各公司到处挖人的情景，很像前几年的团队火拼年代，团购公司带着雄厚的资本，基于短期扩张的目的，到处用泡沫极大的高薪诱惑，以及远高于被挖者的原岗位职位和待遇，三级跳般的促使候选人心动。
近两年这一情景则是集中体现在电商020领域，特别是B轮之前初创和前两年快速扩张期，尤为明显。
因为我也是出身BAT，自03年起在阿里八年职业经历，现在的身份是一名连续创业者，这双重经历让自己沉淀了一些体悟。
从事电商领域十二年，最终选择了泛电商及020人才垂直招聘的事业，创办电猴网，为帮助到更多的企业包括初创型的公司，能够在人才方面得到满足，我想这是我愿意去做也是能做到的一件事吧。
关于初创团队与人才，聊聊我的看法：
尽管有一个理论是初创期重要的是团队，但这个理论也并不是适用于每个创业团队身上，因为如果商业模式本身不具备竞争力，或创始人自身沉淀太单薄，以及团队成员背景和理念差异太大等因素，会造成引进的人才无用武之地，甚至带来内部的不和谐和不团结，反而是埋下了团队危机的隐患。
另外，还有一个凸显的问题就是引进的资深人才，并没有一个很清晰和具体的标准，再加上很多创业人们并不具备独立判断人才的眼光和经验，造成引进的人才与自身需求不对称或不足以支撑其角色定位的情况频频出现，这种现象比较多的是从某大型平台公司挖到一名一线地推人员，来到创业团队做地推负责人;或从某技术公司挖到开发工程师，来到团队做技术总监甚至CTO等。
因为创始人本身职业经历不足，但又迫于发展的速度压力，只能采用拔苗助长的方式来“撑起”团队的高端职能结构，但却严重忽视了一个关键点：大平台的人才往往是职能分工细化，没做到一定的管理岗位情况下，往往是专业型人才，而非统筹型或管理型人才，也无法满足创业初期应对各类突发事情及团队搭建的综合能力。
同时，很多的高端人才即便是有足够的实力和阅历，但也未必适合初创阶段的团队，造成另外一种资源不对称的情况出现，不仅没有推动发展速度，反而还拖慢了步伐甚至团队搭建进度。
对初创阶段的人才选用建议：
1，能找到有一定了解的人，尽量先选择这一类优先，因为早期最重要的是志同道合的创业拼搏理念。
2，早期的核心团队可以有分工，但不能分工到太细，这样会把进展押宝到某个人身上，进展速度风险较大。
3，无论核心团队是怎样的分工和职能定位，但明确的头衔和职位不要在早期正式任命，也是为组织负责的体现。
4，选人时主要是看实战经验，而非理论理念，现在是信息共享时代，理念和理论是最没有实战意义的了。
5，选定人后不要三级跳式的职能定位，建议比之前的职业背景高一个层级的定位做起点，并留出空间是上策。
6，不要迷信大牛大咖，高举高打的手法不适合创业初期，但大公司的中层主管经理及技术骨干比较务实和接地气。
7，没有人眼光100%准确，如果选用后发现不足以担当，在判断精准的情况下，让其脱离本职能，不要拖沓，找到对其更合适的职能远比继续拖沓着好，因为时间宝贵。
8，早期的资历不深的老黄牛型成员，务必要让他们高速成长，并在未来找到合适的职能上委以重用，但也要明确当下必须拼到无人能敌，这是对组织最大的价值体现。
9，创始人早期做三件事：商业模式、找人用人、资本对接。选人用人是一个持续不断要做的，但要不断找到优秀并合适的人，优秀不一定合适，但合适的要变得越发优秀。
以上是对初创公司选人方面的一些看法，与一路奔跑着的创始团队们共勉。
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