中国家电史上最应该记住的三个名字
文/刘步尘
什么样的企业家最值得尊重？是那些高瞻远瞩且能成为学习标杆的企业家。
什么样的企业最值得尊重？是那些产品价格卖得高且销量很大的企业。
什么样的企业最不值得我们尊重？是那些动不动就打价格战且永远没有能力为我们贡献伟大产品的公司。
中国企业发展到今天，大多未能实现两大突破：一个是技术的瓶颈，一个是品牌的瓶颈。突不破技术的瓶颈就无法实现产品领先，无法建立绝对产品力；突不破品牌的瓶颈就无法实现高层面竞争，无法跻身国际主流品牌行列，只能挣辛苦钱。
技术和品牌并非毫不相干。领先的技术必然带来领先的产品，领先的产品必然带来良好的销售，良好的销售必然带来良好的盈利，良好的盈利必然支撑品牌建设；反过来，强大的品牌必然带来高附加值，从而提升企业盈利能力，进而支撑企业研发投入，最终获得更先进技术与产品。
这是一个正循环的关系。因此，谁率先突破技术与品牌的瓶颈，谁将率先成为中国最成功的国际企业。在非家电领域，华为就是最好的证明。
我从来不关注一个企业是不是很热闹，我关注的是这个企业热闹的背后做了什么。把技术与产品的根基打扎实，比制造表面的风光重要一百倍。这个可以用来解释，为什么早期低调的华为今天发展得越来越好，而那些喜欢炒作的企业最终一个个销声匿迹。
中国企业要解决的，从根本上说，就是三个问题：技术、机制、模式。
我们也许可以从海尔、美的、格力三大白电巨头那里找到答案。
我一直坚信，假如有一天中国诞生出三星、惠而浦那样的全球家电大鳄，必定率先从美的、海尔、格力三家中产生。
恰好这三家都是白电企业，我称之为中国“白电三大”。
白电三大有今天，创始人功不可没。有一句话说得好，“你今天的结果是10年前种下的种子”。白电三大的今天，正是其创始人十年前埋下种子的生根、发芽、开花、结果。这就是企业文化与管理机制的力量。三十多年来，中国家电产业一路风雨如晦，半路倒下的不计其数，至今依然艰难支撑的大有人在，唯独白电三大未出现大起大落，个中因由，值得深思。
今天，改革开放以来诞生的企业已进入交班期，白电三大的三位创始人已有两位离开岗位。2012年5月，朱江洪离开其一手创立的格力电器；2013年9月，何享健卸任美的集团董事长；仅有张瑞敏仍以67岁高龄勉力坚守。目前看，未来2—3年张瑞敏继续留任海尔集团董事局主席位置的可能性很大，值此变革关键时期，无论周云杰还是梁海山尚不足以独撑海尔大局。
我们可以这样说，没有张瑞敏就没有今天的海尔，没有何享健就没有今天的美的，没有朱江洪就没有今天的格力。虽然人们至今未看到三位创始人有过任何交集，但并不妨碍我们给三位德高望重创始人贴上属于他们各自的标签。事实上，当我们想到这三位创始人的时候，我们会自然而然地想起属于他们的关键词：朱江洪——“技术”，何享健——“机制”，张瑞敏——“管理”。
先说朱江洪。有一句话尽人皆知：“没有董明珠就没有格力”，这句话还有下半句，却鲜有人提起，叫：“没有朱江洪就没有董明珠”。在中国家电行业，朱江洪向以“低调、包容”著称。曾有人说，换了一个人就不可能容忍董明珠，信然。
朱江洪对格力最大的贡献，在于他奠定了格力“技术”的根基。对技术前所未有的重视加上不惜血本地投入，最终成就了格力空调卓越的产品形象；反过来，卓越的产品形象为企业带来良好的盈利，进一步反哺格力研发投入。形成正向良性循环。
遗憾的是，朱江洪离开格力后，格力技术形象有所衰减，甚至出现不健康苗头，令人为之忧虑。好在朱江洪为格力留下了足够殷实的家底，足够现任领导人折腾几年，确保格力暂无生死之虑。
朱江洪的低调及其对技术的痴迷，甚至赢得了竞争对手的尊重，他们说“没有朱江洪，中国空调行业比目前落后5年”。
事实上，支撑今天美的空调快速崛起的“精品工程”，就有格力“工业精神”的影子。
朱江洪对中国企业的最大贡献，在于他用事实向人们证明技术对于企业的意义，为中国企业树立了一个“技术立企”的榜样，并在一定程度上改变了中国企业不重视研发与技术的现状。
再说何享健。在中国家电行业，有一个人比朱江洪更低调，这个人就是何享健，我们至今搜索到媒体关于他的像样的采访。何享健甚至不是人大代表，也不是CCTV年度经济人物，他是一个纯粹的企业家。
然而，就是这个低调的人，缔造了中国白电巨头美的。
正因为纯粹，所以何享健为美的架构了一个备受赞誉的现代企业管理机制，这个机制让这个家族企业的交班过程波澜不惊，确保这个企业未来若干年运行在正常轨道上。事实证明了何享健眼光高远，近年来美的集团在方洪波带领下，成为中国最具成长性的家电企业。
何享健对于中国企业的最大意义，在于他用事实证明家族企业可以通过建立现代企业经理人制度完成企业转型，并实现持续发展，不是每一个家族企业的交班都会伴随着刀光剑影，更不是每一个家族企业都会摔倒在交接班的路上。
最后说说张瑞敏。和朱江洪、何享健相比，张瑞敏的知名度显然要高得多，而这一切和张瑞敏亲手培育了海尔这个著名品牌有关，也和张瑞敏作为“中国企业家群体里面理论水平最高”有关。
而今天，人们更加关注张瑞敏及海尔，是因为张瑞敏要亲手打碎他一手缔造的海尔。
海尔，中国第一个突破千亿规模的家电企业，也是中国第一个突破两千亿规模的家电企业。在国际市场上，海尔是知名度最高的中国家电企业。
依照绝大多数人的观念，至此张瑞敏可谓功成名就，可以安安稳稳地退休颐享天年了。然而张瑞敏不是，他试图在古稀之年到来之前缔造出一个彻彻底底的互联网企业。什么是彻底的互联网企业？张瑞敏的思考是，只有基于“人单合一”基础之上的小微公司，才具有持久的生命力。因此，这些年张瑞敏一直致力于一件事：把自己亲手缔造的“巨无霸”海尔打碎，再造出一个由众多“冲锋舟”组成的航母编队。这在全球企业管理史上都是史无前例的，因此国际管理学界给予了海尔变革格外多的关注。
今天，我们尚得不出“海尔变革已经成功”的结论，准确地说“海尔变革仍在路上”。但海尔变革的社会影响已经显现出来，美的大力推进的组织变革就有海尔的身影。
张瑞敏推进的管理模式变革的最大意义，在于他有可能为诞生于蒸汽机时代的“科层制”管理模式探索出一个替代模式，实现企业与互联网无缝对接。因此，我们应该以更高的视野看待海尔变革，不应把张瑞敏主导的海尔变革看成海尔一家的事情，应该看到其普遍的社会价值。换言之，张瑞敏实际上在做一件本不属于一个企业的事情，但是这场变革的风险却只有海尔一家企业来承担。
因此，无论变革最终给我们带来一个什么样的海尔，我们都应该向张瑞敏表达我们的敬意。
这就是三位创始人各自给我们留下的宝贵财富！
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