“蓝汛犯过的错，当今中国的To B企业都得走一遭。”
2015年前夕的一次管理层会议上，蓝汛的高管们不无忧虑地向CEO王松提出：在线视频现在火得一塌糊涂，对CDN的需求越来越大，阿里、腾讯这些互联网巨头会不会杀入CDN赛道？
当时已在商海摸爬滚打了十几年的王松听到后，并不以为然，他十分不屑地谈道：“阿里、腾讯是不会来做CDN的，和他们原有业务比，CDN毛利这么低，做了就会拉低他们的整体毛利率，到时候利润数据会相当难看。”
事后看来，这是一次几近致命的战略误判。
“BAT们在那个时期，已经在B端排兵布阵了，在云计算的诱惑下，阶段性的亏损并没什么，他们看得也绝非眼前的三瓜俩枣。赢麻了的王松显然在以过时的思维看待BAT，这必然会被跨界对手打得措手不及。”会后一位业内人如此评价道。
果不其然，2015年5月，阿里云宣布CDN降价21%，率先打响了价格战，随后腾讯、金山云、七牛云等厂商纷纷跟进，一时间，CDN行业硝烟四起。
短短几年后，这家一度占据90%市场份额、并被称作“CDN黄埔军校”的蓝汛，且战且退，被逼退至市场边缘，一蹶不振。
从盛极一时，到如今销声匿迹，蓝汛的发展历程中有太多唏嘘。
因创始人王松涉嫌贿赂引发的牢狱之灾、因过度依赖大客户导致的上市延期、因利益分配不当引发的人心涣散、因组织架构调整过于激进造成的山头林立、因迷信外来和尚而致使的技术路径决策失误……
这些都是一块块让蓝汛坠落的落井之石。
那个属于行业开拓者的时代已结束，主角蓝汛到底做错了什么？
01
教BAT做事的蓝汛：
客户流失、上市停滞、组织剧变
千禧年后的六七年，几乎是独属于蓝汛的“黄金年代”。
互联网圈这帮还未踏上历史舞台*的毛头小子们，每次面对流量冲击，都会有一个固有认知：如果蓝汛都顶不住，那就没有公司能顶得住。
不仅如此，蓝汛还扛起了手把手指导整个互联网界的重任。
彼时一个常见的场景是，会议室里，蓝汛的技术人员站在写字板前，事无巨细地讲解图片和视频优化的操作，下面客户公司的十几个人都在拿着本子拼命记。
“当时蓝汛的销售去到客户现场，都被看成是技术工程师。京东做电商、腾讯做视频，最开始都是被蓝汛这么教育过来的。”张岚笑道。
在不少业内人的记忆里，当时的蓝汛，比BAT更像互联网公司。
就这样，在这些中国互联网巨头尚处稚嫩时，是蓝汛在推着、领着他们一步步向前走。
有了蓝汛的CDN加持，2008年前后视频网站纷纷崛起，*时多达500多家。据张岚透露，当时的视频一哥土豆网，高达80%的视频流量都放在蓝汛，一度有“土豆挣的钱都被CDN公司赚走了”的业内笑谈。
土豆也自然成为了当时蓝汛的*客户，公司很多人都投入到了这个项目当中，大家其乐融融，完全没意识到危险正在逼近。
头牌客户“土豆”撤走，上市停滞
土豆抛弃蓝汛，自建了CDN。
“他们几乎一夜之间迁走，走的时候还欠了蓝汛很多钱。”
这次突如其来的丢单，着实对蓝汛打击不小，直接导致其在2008年原本的上市计划被停掉，直到两年后的2010年，才得以登陆纳斯达克。
后来纳斯达克还专门为此增加了一个上市评审条例，为了防止大客户集中风险，此后想要上市的公司，单一客户收入占比不能超过总收入的30%。
当时在蓝汛内部，有一个形象的说法来形容这次釜底抽薪：土豆在时，蓝汛年会时吃饭的VP可以坐两桌，土豆撤走后，VP只剩下半桌。
事业部制改革后遗症：山头林立、疯狂内卷、为阿里云做了嫁衣
祸不单行，2008年美国金融危机爆发，波及全球，国内市场不可避免受到影响。蓝汛也采取了收缩策略，将员工人数从2007年的300多人砍掉了一半。
2009年，恰逢建国六十周年，蓝汛抓住机会，开始给各类新闻网站做阅兵等各种直播，“每个项目平均下来都能拿个2000万左右”，得到喘息之机。不过，面对低迷的经济形势，这些仍有些杯水车薪。于是，一场以多打粮、创营收为目的的改革——“事业部改制”开始酝酿。
当时号称“蓝汛最年轻的副总裁” 傅亮是这次BU改革的发起者和主要推手。傅亮2005年大学毕业后进入蓝汛，是蓝汛一手培养起来的人才，以销售能力见长，短短四年后的2009年便升任为蓝汛副总裁。
“年轻、野心大”是当时不少同事对傅亮的印象。
不断膨胀的野心，显然需要更多的权力、资源、空间来填满，这也被认为是傅亮发起BU改革的主要原因。当然，除个人因素外，当时组织架构变意萌生也有公司环境因素。
据张笛回忆，2008年、2009年这两年，市场大环境低迷，蓝汛业务发展变得艰难，此前掩盖在高速增长的业务数据下、不够精细化的组织架构弊端也逐渐开始显现。
BU制改革前，蓝汛内部简单分为运维、研发、客服等几大职能部门，各个产品线是混在一起的状态，导致分工责权、绩效考核和奖惩都比较模糊。
这种“大锅饭”式的组织架构导致员工工作积极性不高、内部管理混乱，尤其在市场环境不好的时候，这些乱象更加突出，士气一度非常低沉。
如何调动员工积极性，拓展更多新市场、新业务，实现自救，成为公司上下的当务之急。
这种情况下，傅亮先拉了一些人成立了一个BU部门——DBU下载事业部，做实验田，开始单干，结果效果还不错，于是，傅亮开始说服王松把BU改革大规模铺开。
据传他是在电梯从一楼到办公室这短短的几分钟里说服了王松。王松为什么会同意部门林立的BU改革？在不少老蓝汛人看来，这与王松自身的权力欲分不开。“王松喜欢看下面的人斗来都去，在公司里也常搞一言堂。”
这次BU改革的具体做法是，按照产品线划分出各个BU。将此前混在一起的下载、视频、网页等产品线分别独立出来，同时为了扩大营收，也增设了一些新领域的产品线，然后把销售们都分散到各个BU里去，让各个BU间相互竞争、PK，排座次，看哪个BU做得更好。
改革推行没多久，BU数量就攀升到了十几个，一时间公司内部部门林立，山头众多。
这次BU改革形成的组织架构，从2009年开始，一直延续到2015年傅亮被驱逐出“蓝汛”而结束。
如今回看，这次BU制改革有利有弊。利处是，在一开始，改革确实为蓝汛带来了增收效果，但与此同时，一些意想不到的矛盾和问题也随之而来。
一是，BU之间虽然是按照产品划分，但实际落地时，有些产品和服务的边界很难定义成非此即彼，各BU部门间的边界也就难以划清，于是争抢客户、相互扯皮等内耗频频发生，导致蓝汛内部运营成本急剧攀升。
二是，不同于产品线被划分开来，公司技术人员反而被归拢到了一起，成立了一个统一的技术BU，以集中式IT部的形式，响应、承接各个产品BU的研发工作。但各产品BU并不买账，纷纷从技术BU挖人，组建自己的内部研发团队。
如此操作让技术BU的工作量锐减，以至于技术人员当年年底连年终奖都没能拿到，不可避免地引发了离职潮。
这场大刀阔斧的BU改革，直接导致一批蓝汛人出走去了阿里云，开启了阿里云的 CDN 之路，此外还有大量人才跳槽去了甲方公司，进一步让越来越多的客户也开始自建CDN，蓝汛刚刚见涨的增收势头很快便被摁下。
02
上市后的人祸
2010年10月，蓝汛迎来了属于它的*时刻。
耽搁两年后，蓝汛终于成功登陆纳斯达克，以每股13.9美元的发行价，成为当时国内CDN市场上货真价实的领头羊。
但好景不长，上市后没多久蓝汛很快又遇到了一系列波折，2011年，其市场份额已下降到60%左右。
期权陷阱导致人心涣散
首当其冲的是上市后的人心动荡。“从结果来看，王松不是一个懂得和团队分享利益的人。”蓝汛前员工肖风回忆道。
据说，蓝汛在与员工签订期权时，把期权和股票的比例设置成了16：1，即16期权=1股，导致蓝汛2010年上市时，高管、中层和基层都没得到多少钱。如果按照正常操作，高管至少应该获利上千万、中层几百万，基层十几万、几十万，但结果上市后，中层只有几万的获益。
“这件事对大家的冲击很大。同年上市的优酷，上市后普通员工直接人均北京一套房，但蓝汛上市后大家发现，当初签订合同时可能存在一些偷换概念，看上去很多的股数，到了要兑现的时候却严重缩水了，所以当时大家就给王松贴上了一个‘不懂利益共享’的标签。”丁力解释道。
在他看来，一家公司的成功，*的确扮演了关键作用，但执行层面的落实到位、公司业务的点滴积累、从售前、售中到售后等一系列持续服务，都离不开每位员工的努力。“一个人分享了众多人的利益，在公平上就有问题。”
“就连2009年在国内创业板上市的网宿，都创造了很多百万、千万，甚至上亿的富翁，听说彼时蓝汛的客服总监、现在的云智慧总裁刘洪涛直接套现了10个亿，而当年还是很时髦的、在纳斯达克敲钟的蓝汛反而让员工们寒了心。”至今，一些蓝汛前员工谈及此事仍有些意难平。
实际上，在一些员工的印象里，蓝汛的公司文化此前一直不错。
王松的夫人寇小洪非常擅于做企业文化，比如每周都会给员工发一些生活日用品，折算成人民币大概是50元左右的福利；每逢年会、表彰会都会邀请员工家属一同上台领奖；为生了孩子的员工颁发新生父母奖等等，潜移默化，日积月累下，这些都让员工对公司产生了很大的归属感和认同感。
但这些亲如一家的氛围在上市后，变得分崩离析。
“出身不好的”技术骨干被边缘化
蓝汛兴起时以技术见长，但上市后，一批元老级的技术骨干在蓝汛内部的位置却逐渐开始边缘化。
“宗劼是蓝汛的技术灵魂，在蓝汛时职级比梁守星（后任金山云COO）还要高好几级。但王松其实并不待见这种出身不是非常高的人，不管你能力如何，最后几乎都要靠边站。”一位蓝汛前员工感慨道。
据说，王松眼中“出身好”的技术人，主要是指从思科、谷歌等外企巨头公司出来的技术人。据一位业内人员回忆，上市前后，王松大手笔从外企招揽了一批技术和战略人才来到蓝汛做高管，动静之大，一度成为当年业界热议话题。
而其中，就有一个对蓝汛中期发展影响深刻的人：王江。
谷歌出身的CTO，让蓝汛错失四年
关于谷歌出身的王江为什么会加入蓝汛任CTO，业内有不同说法。
一种说法是，当年还是蓝汛销售高管的代翔(后任白山云 CMO)，有一次去人民网结账时，被告知，目前公司比较困难，钱没有，但他们有一位技术高手在看机会，可以给他们引荐引荐，这人便是王江。
公开资料显示，王江此前曾长期在谷歌总部数据中心担任工程师，离职前已相当于总监级别，加入人民网后，主要负责做“人民搜索”，任人民搜索副总经理一职。
彼时恰好蓝汛CTO一职正处空缺，王松和代翔便将其挖了过来。
还有一种说法是，蓝汛“接盘”王江，是为了还人民网人情。人民搜索在烧掉20亿后以失败告终，事后，王江作为技术方面的主要负责人，是去是留成为公司内部的一大难题。
据说当时人民网高层找到王松，希望蓝汛能接手王江。对王松来说，人民网不仅是老客户、大客户，并且在2008、2009年市场低迷期，人民网的业务订单给了蓝汛很大帮助。拒绝曾经雪中送炭的“恩人”，似乎多少有些说不过去。
再加上王江身上的谷歌光环，最终王松应下了这个请求。
然而，王江的到来，在不少老蓝汛人眼里，非但没给蓝汛带来多少助力，反而给了蓝汛重重一击，让蓝汛在随后的四五年里，技术发展停滞不前、市场份额一降再降。
据一些业内人回忆，王江虽然谷歌出身，但在谷歌主要负责运维相关工作，在IT架构上算不上经验丰富，但其来蓝汛上任CTO后，首先动手变革的却是公司的大IT架构，弃用了原先那套、由时任蓝汛技术副总裁宗劼打造的技术方案。
“王江设想了一个‘先进’技术HPCC，来取代蓝汛原本的Cache缓存技术。为此换了一条新的技术栈，把做Cache技术的人几乎全裁完了。但整整四年过去，新技术也没能上线。”业内人大董回忆道。
在他看来，王江力推的这套技术，太超前了，放在今天的2022年还有可能实现，但放在十年前的2012年，无异于天方夜谭。
老技术停用，新技术迟迟不能稳定上线，导致那四年里，蓝汛客户大量流失，市占率不断下滑。
彼时，已被边缘化的宗劼没有技术实权, 而本应做最后一道把关兜底的王松，却正忙于把大部分精力放在拓展新业务如网络交换中心上，没有起到应有的安全阀作用。
在一些蓝汛前员工眼里，王松喜欢不断尝试新产品、新业务。早期土豆撤单后，王松曾尝试过利用土豆沉淀在CDN上的视频资料来做视频盒子产品, 让蓝汛成为国内最早做视频点播盒子业务的公司；后来CDN主业稳定后，又开始探索 P2P 技术方向，做安全防护技术，再后来又做CHN-IX互联网交换中心……但这些在当时都很前卫、大胆的尝试，后来均以失败告终。
“尤其是互联网交换中心业务，放在国外很正常，但在国内就显得过于理想化而水土不服。”资深业内人张笛评价道。
所谓互联网交换中心，是指不同电信运营商之间为连通各自网络而建立的集中交换平台，互联网交换中心在国外简称IX或IXP，一般由第三方中立运营，是互联网的重要基础设施，以荷兰的AMS-IX、香港的HKIX、美国的Equinix IX等最为知名。
“国内的流量业务主要由三大运营商经营，让大运营商和其他小运营商去交换流量，在利益考量上，显然很难走通。”
在IT领域上，光有前瞻眼光还不够，还要把握住节奏才行。“多数时候，走得太早或干脆走错方向了，就会成为先烈，走得刚刚好，只快半步，才能成为先驱。”一位业内资深人士如此表示。
“瞎折腾不如不折腾。”在他看来，这句话可以形象概括先行者蓝汛为何会被网宿等后起之秀超越的根源。
相比于身处聚光灯下，面对眼花缭乱市场诱惑的蓝汛，身在厦门的网宿，偏居一隅，就业市场不大、人员稳定，市场诱惑小，在吭哧吭哧慢慢往前走的节奏中，反而逐渐超过了蓝汛。
03
云巨头打响恶性价格战，
蓝汛份额猛跌至20%
为了流水、估值大打价格战
当蓝汛还在经受着新技术架构的波折动荡时，不曾想，外部更大的暴风雨正在悄然袭来。
2015年5月，阿里云宣布CDN降价21%，直接划出了行业透明价，降后价格仅相当于传统CDN企业如网宿同类产品的三分之一，不仅让同行和客户大跌眼镜，也由此拉开了云厂商间的价格战大幕。
七牛云、腾讯云纷纷跟进。在云厂商们花钱如流水的攻势下，传统CDN企业的市场份额很快被云厂商蚕食，从2015年最高的80%多的市场份额迅速掉到了2021年的30%。
频频价格战下，不少传统CDN厂商逐渐离开战场，曾经的头部玩家蓝汛和网宿也元气大伤。
在大董看来，从2015年起，CDN行业就进入到了一个“大混战”时代。阿里云亮出的价格底牌，直接撕开了CDN的面纱。让不少人意识到，CDN在刷量、做流水上有极大便利，一时间入局者众。
“2015年初的时候，市面上大概有十家做CDN的公司，但到了年底，这一数字已经变成了几十家，2016年，已经冲到了上百家之多。”
但这上百家公司里，真正掌握CDN核心技术、真正想做CDN业务的公司还是那十几家，其他全是相互刷量的二道贩子。这其中，尤以云厂商为甚。实际上，云大厂在2015年大举入局CDN、忍着巨亏也要大打价格战，背后有着难以明说的需求。
以阿里云为例，彼时阿里在云市场已经耕耘多年，但整体业务流水一直很低，究其原因在于，云产品单价不高，一个月几十块钱的云服务器难以带来漂亮的营收数据，更难撑起云公司想要的估值。
彼时，各家云厂商对独立上市仍抱有不小期待，比起投入产出比、盈利与否，估值数额显然是更大、更急迫的刚需。
但流水问题一直难解，直到翻到了CDN这张牌。烧钱的效果立竿见影，阿里云业务流水开始飞涨，估值也一度冲得很高。腾讯云、金山云等见状纷纷跟进，到后来，几乎整个CDN行业都陷入了一个刷量、做流水，而非踏实盈利的怪圈。
蓝汛份额降到20%
群雄争霸的大混战下，蓝汛在市场上的声音越来越小。2015年后，其市场份额进一步萎缩，降到了20%以下，股价也一度跌破1美元。
据业内人透露，到后期，蓝汛、网宿等独立CDN公司能在市场上筹到的钱越来越少，“不得已只能靠倒腾‘黑市’带宽过活”。
不仅如此，随着云大厂加码CDN业务，其对人才的需求激增，蓝汛等传统CDN公司人才纷纷流向阿里、腾讯、金山等云厂商。
缺钱少人下，蓝汛等曾经的行业拓荒者们的颓势似乎也再难逆转。2019年5月，蓝汛发布公告称，公司董事长兼CEO王松因涉嫌贿赂已经被捕，正接受调查，已辞任公司董事长和CEO职位。
伴随着王松的入狱，股票停牌，蓝汛也进一步退居幕后。CDN行业上半场基本落下帷幕。
04
“未来CDN是运营商的天下”
蓝汛现在还活着吗？“应该只剩下一些资产处置工作。”在不少业内人眼里，曾经的CDN领头羊如今已几乎不复存在，ChinaCache 缩写的 CC 二个字, 这个曾经代表着中国互联网的技术名片, 也只有老一辈的技术人才记得。
伴随着一批独立厂商的退出，CDN行业经过蓬勃兴盛的初期、大混战的中期，也来到了更加艰难的下半场。
“眼下CDN非常难做，主要问题是大量使用CDN的视频公司都不怎么赚钱，所以拼命压价，迫使CDN厂家们连底裤都脱了。”一位业内人在退出 CDN 这条赛道、再次创业时无奈道。
以至于不少CDN从业者转而做起了边缘计算业务。“行业已经被逼到用ADSL来给用户做加速服务。”
具体来说，就是通过P2P的方式将家庭闲置宽带利用起来，给用户提供网络加速。“运营商卖给家庭用户的宽带价格，相比卖给企业的要低不少。现在视频公司在CDN成本上能省一点是一点。”
而对BAT这些云大厂来说，曾经视作香饽饽的CDN业务日益见弃。
在独立上市无望、市场排位初定，以及利润考核缩紧后，对CDN的热情也日渐消弭，甚至开始放手CDN业务，CDN部门逐渐被边缘化。
互联网云大厂们从这片“做一单亏一单”的焦土逐渐撤退，纵使流水巨额，但仍旧架不住恶性价格战和无止境的亏损，CDN这条没有技术含量的产业链，如同全球低端制造业的产业转移一样，不断往成本更低的地方迁徙，这年头逐步被运营商云玩家所取代。
近日，一则腾讯产投和联通创投成立合营公司的消息，在To B圈内引发不小关注。不少人注意到，该合营企业主要从事CDN和边缘计算。“互联网云大厂里CDN地位的边缘化已经被摆在台面上了。”不止一位业内人在看到消息后，向雷峰网如此感慨到。
“未来CDN业务是运营商云的天下。从此前天翼云表露上市意向、吸收巨量 CDN 和云流量的操作路径看，联通云或也有意加入此IPO战局。”但这些都与蓝汛、网宿等老牌CDN垂直厂商，以及上市梦碎的互联网云厂商无关了。
“CDN价格底裤已被击穿，二道贩子的空间越来越小，未来真正能撑起CDN业务的，可能只有运营商。”谁能想到，曾经裹挟、逼退行业拓荒者们的始作俑者如今也要从硝烟过后、寸草难生的战场上撤退了。
这也从侧面印证了CDN行业的成熟，再难讲出新奇、性感的故事。而国际上的CDN巨头们，也从前些年开始发力安全、转换口径，纷纷自称安全公司。
属于CDN的上一个黄金时代正在远去，下一次风从何来？只能由时间给出答案。
05
梦回蓝汛王朝
纵使蓝汛已被时代抛弃，但没有人否认它曾开创过一个时代。
在蓝汛元老和最早一批合作伙伴们的记忆里，它永远是那个乘风破浪的少年。
那段记忆里，靠转售通信设备起家的王松，带着他的思科金牌代理夫人寇小洪，一同在1998年创立蓝汛。
彼时人们对互联网的相关认知还很少，使用ADSL上网都属于高速接入方式。CDN服务也处于摸索阶段，蓝汛将国外的Cache产品和解析产品进行整合，开始在国内推出最早的CDN服务。
2001年，王松抓住了门户网站兴起的风口，签下了新浪的订单，让新浪成为当时国内*个做CDN加速的门户网站，在同年9月申奥成功当日，成功扛下了流量洪峰的冲击，蓝汛也由此一战成名。从那以后 CC 这两个代表着 ChinaCache 的缩写字母, 在国内互联网技术公司中一举封神。
趁此机会，售前出身的CEO王松和本土技术出身的CTO宗劼，组成黄金搭档二人组，快速把蓝汛业务推向了全国。
当时BAT、微博、人民网、新华网等各大新闻网站、国企和政府网站等各行各业的头部企业几乎都是蓝汛的客户。
可以说蓝汛撑起了中国互联网一大半的基础设施。
那段记忆中，蓝汛人每天奔波于各大视频公司、网络公司，推广 CDN 的同时，还要手把手教客户怎么做架构、怎么扛住流量高峰、怎么优化图片和视频CDN等。
他们站在客户的会议室里，真诚地分享着经验，从照片怎么拍开始，到怎么分类压缩、视频要用什么格式、不同格式的区别是什么，是按时间快速拖动，还是用字节找到视频关键位置拖动等等。
那个时候的技术氛围足够浓厚，“劲头足，天天加班都不嫌累，不论视频公司提出什么新需求，研发出了什么新技术，我们基本上两三天就能给出相应的CDN解决方案。技术上，蓝汛当时是一骑绝尘。”张岚感慨道。
其次是舍得为技术投钱。2008年左右互联网公司群雄并起，网络请求量急剧攀升，如何利用负载分化请求量，优化硬件负荷量，快速成为刚需。而业内主流产品F5负载均衡器，好用，但很贵，一台F5要150万。不过这对势头正盛的蓝汛来说，都不是问题，“在蓝汛的机房里，F5堆满了柜子，一排排到处都是”。
事实上，当时蓝汛狂买F5，还有另一层打算。据张岚回忆，王松对外企技术人情有独钟，喜欢招揽从外企大厂出来的人担任CTO等重要技术职位，进而学习国外经验。从思科挖来一些人后，蓝汛开始学谷歌，买硬件自建光纤网络。
这种自建模式，被英特尔看中，获得了英特尔参与的近千万美元的天使轮投资。
蓝汛更是拿下国内超过90%的市场份额，剩下的几家如网宿、快网等加起来都不超过10%。
然而，风光的日子，稍纵即逝。
06
后蓝汛时代的两个故事
那段关于蓝汛开天辟地的记忆，虽然逐渐消失在公众视野，但从CDN黄埔军校出来的蓝汛人，已散作满天星。
这家兴盛过也动荡、变革过的公司，作为国内互联网产业的基建者之一，也是如今不少云技术和云公司的人才摇篮。除进入云大厂外，还有一些前蓝汛人选择了创业，这其中，以两家已完成C轮融资的公司：白山云和Zenlayer最为有名。
“白山云属于已经摸到了上市的边”，但在2019年提交科创板上市申请不久后，遭到网宿狙击，被诉专利侵权，涉案金额高达4亿多。
“霍涛在蓝汛属于八面玲珑的人物，擅于结交，对一线员工也比较关照，大家都喊他霍sir，有不少追随者，出来创业后一度被业内看成是‘小蓝汛’，据说创业后也从网宿挖了不少人，所以网宿对他的警惕性很高。”业内人陆千回忆道。
官司缠身下，2020年，白山云的IPO申请被终止，至今未有进展。
另外一家是边缘云服务提供商Zenlayer，其创始人兼CEO Joe Zhu曾是蓝汛销售负责人之一。在不少业内人看来，Zenlayer的起家与蓝汛的关系更为密切，其成立甚至被看成是蓝汛海外分部的“自立门户”。
据大董回忆，Joe此前在中国电信工作，后来被蓝汛挖过来，在洛杉矶做了一个销售部。一开始部门业绩并不突出，直到“捡到”了苹果的订单。
蓝汛当年是国内*家与苹果签订合作的CDN厂商，量也是*的，羡煞了不少其他公司。但据大董描述，这个订单并不是Joe谈的，而是从爱立信过来的、爱立信前大中华区CTO张垦谈的，谈完后，后续需要有人来跟进服务，就让Joe接手了，“相当于捡了一个大便宜”。
后来洛杉矶部又拿下了微软的订单，陆续开始招研发人员，发展到后来，规模越来越大，部门结构越来越齐全，直到2014年脱离蓝汛自立门户，成了今天的Zenlayer。
“Zenlayer的创立离不开蓝汛此前在客户、业务和技术上的一系列积累。尤其是To B类业务，客户非常看重长期合作的信任感，一般情况下，不会轻易换供应商。”大董补充道。
除了与蓝汛关系密切外，白山云和Zenlayer这两家公司还有一个突出的共同点，即创始人都是蓝汛前销售出身。对此，大董的解释是，“王松夫妇均是销售出身，在公司里很重视销售，销售人比技术人要吃得开，后来很多出去后都创立了自己的公司，这也是后蓝汛创业公司们的一大特色。”
除这两家外，还有更多的前蓝汛人，在云技术大时代里，像漫天繁星，散落在各类相关行业，其中就包括在AIoT大趋势下，涌现出的一大批利用边缘计算等技术来做泛在连接的公司。
比如高沁民创立的蛮蛮云、余世兵和刘歧创立、后被快手收购的OnVideo、扶凯创立的专注云电脑远程控制解决方案的秒点科技，和杨成立开发的、较好传承了蓝汛发展基因的流媒体直播开源项目SR等，正在成为下一波技术产业浪潮的星星之火。
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