肖首清-冠日电信（深圳）科技有限公司董事长介绍
人物小结：
肖首清，男，冠日电信（深圳）科技有限公司董事长。
1994年，肖首清下海创立了深圳市冠日高科技发展有限公司；
1999年，在首届高交会上，引入IDG2600万风险投资，成立了深圳市冠日电信科技有限公司。IDG董事长麦戈文称：“冠日拥有的技术和产品在中国及国际市场的发展潜力非常大，会带来大量利润；冠日有一支优秀的管理队伍，他们知识水平高、管理面广，不仅是通讯技术开发制造的专家，更是电信运营的专家，富有创新和开拓精神，非常懂得合作。这么好的项目和企业，我们为什么不抢着投资呢？”
2000年，引入北大青鸟、深港产学研、深圳高新投等战略股东，设立股份公司；
2003年，与北京邮电大学联合组建“北邮冠日研究院”，专注于IT前沿技术和产品的预研、开发；
2004年，被深圳市政府评为“深圳市50强民营企业”和“深圳市软件出口企业十强”；
2005年，被国家发改委授予“国家高技术产业化示范工程”。
梦想在不断否定中实现
“常人与成功人士最主要的区别在哪里？就在于后者能够认识和处理好矛盾的对立统一关系。”肖首清认为，走向成功的历程，就是不断地解决矛盾、寻求统一的过程。而他自身，则是在不断自我否定中，成就了冠日的传奇。
1994年的暮春时节，在湖北黄石一家饭店门口的电线杆下，肖首清拎着20万元现金，与我国公用电话线路防盗产品的发明人杨光明先生签订了专利转让协议。此前，这个毕业于北京邮电学院的硕士，正在深圳深大电话公司业务部主任的宝座上春风得意；当时，中国电信市场的庞大需求正像井喷，特别是公用电话，不但紧俏，而且盗打现象严重，相关的技术、产品和市场缺口很大。这给“喜欢做梦”的肖首清以丰富的想像空间，他毅然放弃了在深大电话炙手可热的职位，实施了人生旅程中第一次最大的否定：6个人，一套民宅，创办冠日，寄寓“聚天下之英才，托起中国公话行业之太阳”。
肖首清认为，自我否定，既是自己的个性，也是意识、行为超越自我的必需，更是对人生境界的不断升华，也是对冠日和冠日人的要求。
在肖首清众多的管理格言中，有一个“三思考”——“想做什么？能做什么？能做好什么？”对于不能做、做不好的事情，就要当机立断进行彻底自我否定！全力去做好想做、能做、能做好的事情。
11年间，肖首清的每一次自我否定，都使冠日获得了跳跃发展：从智能网公用电话系统开始，到IDG、北大青鸟等风险投资的引入；从终端设备制造供应，到介入系统软件研发和运营管理；从国内市场转向东南亚进而扩展至全球公话市场；在3G领域重拳出击同时抓住税控收款机的新产业机遇……冠日“产品两年一创新，管理三年一革命”，大步向现代企业脱胎换骨地转变；而肖首清本人“大胆做梦”的不懈追求，也在这不断的否定中逐步实现。
修炼“拿得起、放得下”的心态
肖首清曾回到母校北京邮电大学给在校大学生作了题为《做梦·否定·1％》的演讲。他语重心长地寄语年轻的晚辈：“拥有一个健全的人格和健康的心态比什么都重要，这是社会、企业对高素质人才的企盼，也是高品位、有出息的人必须具备的基本素质”。
接下来，肖首清讲述了他的第一次“革命”和第一次失败。“我闹的第一次‘革命’，下海的第一个试验区在湖南。因为老家在湖南，那里朋友最多，但我在湖南电信市场的推广至今是失败的。三进三出，一个上亿的市场丢了，被对手侵吞了，若想不通的话，用一个朋友的话说，换了人，早该‘白刀进、红刀出’了。”
肖首清认为，人生坎坷，如果心态不好，许多坎就迈不过去，结局就是失败。心态好就能挺住。可以说，正是这种“拿得起、放得下”的心态，帮助冠日闯过了一道又一道艰难的坎子，也成就了肖首清一个又一个梦想。
1995年，中国的公话计费数据变化频繁，修改数据的工作量十分繁重，严重制约了电信公话的发展，针对这一难题，冠日研制出“公用电话计费集中管理系统”。该系统掀起了中国公用电话领域的第一次产业革命。
但是，一帆风顺只是暂时。1997年，冠日“中国公用电话网运行管理”申请国家专利，踌躇满志的肖首清意欲掀起中国公用电话领域的第二次产业革命。但是，冠日面临四个“特殊”：特殊竞争——传统IC卡公话一统天下，全国23家厂商的竞争惨烈；特殊领域——智能公话前无古人；特殊行业——中国通讯行业高垄断、高壁垒；特殊客户——习惯引进国外技术的电信部门。
肖首清回忆说，记得在1999年向中国电信作封闭式推介时，当时主持公话的操作管理者竟凭个人的判断，就对此项目判了“死刑”。但他没有争论地坦然离开。他说：“惹不起躲得起，我胸有成竹，好戏在后头”。
创业十余年，肖首清“拿得起、放得下”的心态支撑着做强做大的冠日梦生生不息……2002年，冠日审时度势，做出了由国内向国外拓展、设备商向运营商并举的两个重大战略调整。实践证明，调整是成功的。
“有为”和“无为”间的企业哲学
“某种意义上说，一个企业的核心竞争力就是老板的境界。境界是什么？就是思维、理念、胸怀、风格等的囊括。”肖首清认为，自己的境界就是翱翔在“有为”与“无为”之间。
看淡个人的名与利，与时俱进地淡出国内公话设备市场，这是“无为”，抓住机遇全力进军国际公话设备与运营并举的庞大市场，这是“有为”；不涉足华为在全世界推广的智能网技术和产品，这是“无为”，但却在全球范围内依托华为的智能网发展冠日的智能网公话业务，这就是“有为”；按照现代企业管理模式引入职业经理人，把手中所有的人权、财权全部交出去，这是“无为”，着力于企业发展的Idea（主意）——在一定的高度整合企业的理念，抓战略决策，这就是“有为”……
肖首清的“无为”，实际上就是他在处理事物对立统一关系中，对矛盾一方的否定；那么具体该怎样“有为”呢？
谈到冠日近期和长远的发展，肖首清给出了他的“大、小、长、厚”理论：对于想有所作为的项目选择，必须按照这个标准。“大”就是客观市场容量要巨大；“小”就是客观风险相对要较小；“长”就是收益期要长；“厚”就是利润要丰厚。举例说，公司近期的发展战略是“冠日三级跳”：整合公话市场，跳出公话圈子，开辟第二战场。这每一次跳跃中要做什么，都是要严格按照该理论进行论证和确定的。
“从来就没有什么救世主！”肖首清说，对于你认定了的想要有所为的事情，哪怕只有1％的希望，也必须要用100％的努力去争取成功。比如在整合公话市场战役目标中，第三世界公话运营留给冠日的机会正好吻合冠日现阶段发展能力和发展需求。因此，就要咬定目标不放松，把握住千载难逢的机遇倾全力而为之。因此，才能在短短4年间，使冠日产品进入43个国家，并与部分国家的电信部门进行了电信运营合作，成功地探索出了符合国际惯例的运营合作模式。
肖首清说，他还在继续做梦，梦想成为明天的华为、中兴；梦想在国际公话行业成为霸主；梦想坐稳国内金融税控收款机这个有着上千亿市场规模的行业龙头交椅。
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