手机行业里，瓦戈科技是一家“另类”的创业公司。
今年进军消费级市场后，它解决了手机生产制造成本和库存成本过高问题，将重资产的手机企业打造成轻资产公司。
通过整合线下传统渠道和互联网渠道，线下为线上承担库存成本，而线上为线下分利润，将线下、线上渠道关系由竞争转化为互补协作。
这家安全手机出身的创业公司，有望成为消费级手机市场下一匹“黑马”.
傅兆伟的创业
瓦戈科技的创始人名叫傅兆伟。2000年，傅兆伟开始创业，曾创建过一家团购网站和一家创投网站。
2011年，默多克旗下《世界新闻报》爆发窃听丑闻，傅兆伟突然意识到，信息安全可能是一个机遇。2013年，斯诺登曝光美国棱镜计划，傅兆伟开始涉足通信安全。
他首先打造出一家软件技术公司，从事通信安全技术研发。在这家公司基础上，2014年6月，瓦戈科技在上海成立，主要从事安全手机系统与硬件研发。
瓦戈创建之初，主要面向政企级通信信息安全需求开发“三端加密”安全手机。在政企安全手机这个细分市场的细分领域，瓦戈手机通过定价获得不错单机毛利，继而获得稳定收益。此时，更多手机企业正在消费级市场血拼价格战求生存。
今年10月16日，瓦戈在北京举行新品发布会，宣布“杀入”消费级手机市场。
近年来，国产手机厂商在全球市场异军突起。然而，中国的厂商虽然生产和销售了全球最多的手机，却始终未能掌握手机产业链中的核心产业，因此拿到的多是微薄的组装利润。而硬件渐趋同质化、价格战升级进一步导致恶性循环。
“我们要拿出一部分利润，把服务做好。还要拿出一部分利润，把核心的技术做好。”傅兆伟说。
和多数手机企业看重销量不同，傅兆伟对于瓦戈的指标是，如何实现现有用户向下一代产品用户的高转化率，即所谓“用户沉淀率”.
当下手机市场群雄混战，新品牌此起彼伏。然而，除了苹果例外，用户对于其他某一品牌的用户忠诚度并不如想象中那样高。
以苹果作为学习对象，在成熟硬件产业链基础上侧重于安全和功能的软件研发；定位中高端，以合理利润驱动企业可持续良性发展；加上线下和线上渠道进一步融合的渠道创新，这就是傅兆伟的“瓦戈模式”.
转移制造和渠道成本
“所谓‘资本寒冬’到来，会把很多泡沫挤掉，但对于真正做产品的、有独特模式的， 融资并不难，我连商业计划书都没写。”傅兆伟在接受《第一财经日报》记者专访时表示。
因为看好其商业模式和对市场布局，今年9月A轮融资中，经纬创投、红杉资本均有合伙人以个人名义参投这家公司。傅兆伟透露，瓦戈A轮融资共有“数亿元”,因为模式“轻”,对于融来的钱，他笑言“为花好钱发愁”.
“打个比方，一些公司融资几个亿，很大一部分是进入工厂，生产环节是资产密集型。但我们不需要，我们在线下有自己的物流、资金平台，我们下的任何订单都由他们去承担。”
实际上，瓦戈引入供应链金融模式，由合作方先期承担生产成本，通过商业合作和模式创新化解手机产业的“资金密集型”难题。
其整个资金流动路线是：瓦戈向工厂和供应链公司同时下订单，由供应链公司向工厂支付生产定金，工厂按单生产手机并发货到瓦戈的国代商，按照约定价格瓦戈国代商将全款打入瓦戈，收款后瓦戈向供应链公司付费，供应链公司最后向工厂结清尾款。整个路径中，瓦戈并不为生产手机的前期投入买单。
“瓦戈模式”的另一个商业创新，是其通过“线下为线上担库存、线上为线下分利润”方式实现自身库存压力转化，将企业变得更“轻”.
“瓦戈模式”的另一个商业创新，是其通过“线下为线上担库存、线上为线下分利润”方式实现自身库存压力转化，将企业变得更“轻”.
2015年，国产手机品牌业绩走向分化，其中深耕线下社会渠道的手机企业市场份额增长显着，而也有部分运营商渠道占比过高的手机企业，业绩下滑同样显着，面临清库存巨大压力。
傅兆伟抓住了这一轮渠道变革趋势，虽然只是一家初创公司，今年10月16日首次宣布进入消费级市场时，瓦戈科技宣布其产品一举取得线下12000家门店销售支持。上半年，傅兆伟将大部分的精力放在线下渠道开发。
对于融合线下、线上渠道，傅兆伟向记者举例说，“比如你是湖北恩施代理商，一位恩施客户在网上买我们的手机，你的货会直接发给他。客户付款给我后，我会给你去结算给你的利润，我可能赚了500会分你300.对你来说是坐着就赚钱，对我来说又没有库存。”
实际上，能够迅速斩获线下渠道支持，与线下渠道商的困境不无关系。激烈价格战不断挤压手机线下渠道生存空间，部分年销售20亿元的线下代理商，其年利润甚至只有1000万元，利润微薄。而傅兆伟的方式是，以追求合理利润模式，通过高利润和分成吸引线下渠道代理商，进入良性循环。
“线上、线下的关系原来是竞争，而我们所做的，是把它们变成一体、共赢，我让线下店享受线上的利润，同时也利用了线下的库存，不同于现在其他销售模式。”傅兆伟对记者说。
作者：吴丰恒
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